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上药今年有望实现千亿营收 助力三年规划布局(新华健康)
发布日期:2015-12-14 访问次数:


上药今年有望实现千亿营收助力三年规划布局(新华健康)

2015年上半年,上海医药实现业务收入509.50亿元,同比增长15.76%;实现归属于上市公司股东净利润15.34亿元,同比增长16.39%。按此发展节奏推算,上药的千亿营收有望年底前实现。

“我们将始终保持清醒头脑,主动适应中国经济社会新常态,着力改革创新,以系统的战略路径迎接新常态,继续深化内部变革,勇于推进变革创新,坚定不移地实施新的‘三三三+一’(2016-2025年,与中国制造2025的时间目标对接)战略规划,确保如期、全面完成改革重任。”上海医药董事长楼定波表示。

2013年初,上药发布了“干三年、看三年、想三年”的2013-2021年战略规划,即“三三三”规划,定下了“成为受人尊敬、拥有行业美誉度的领先品牌药制造商和健康领域服务商”的发展目标。在首个三年(2013—2016年)规划中,上药的业务规模保持着强劲增长,工业规模始终保持全国第一梯队,商业规模保持全国领先,在2015财富中国500强中位列第61位,跻身国内医药行业企业集团十强。集团业务覆盖医药研发、制造、分销、零售和电商,工商并举,业务协同发展,产业链组合优势明显,聚合产业链核心资源,产业布局持续优化。

上海医药实施重点产品聚焦战略

在研发创新领域,上药利用广泛的技术优势取得多点突破,多个创新候选药物处于申报临床或临床研究阶段。截至2014年底,累计拥有发明专利217件。参与完成的“中成药二次开发核心技术体系创研及其产业化”项目入选2014国家科技进步一等奖。上药关注心脑血管类、全身性抗感染类、消化系统和免疫代谢类、神经精神类、抗肿瘤类五大领域,聚焦60个重点产品并重新制定“一品一策”,整合工业营销资源,工业销售能力获得全面提升。

在智能制造方面,上药实施精细管理,形成领先制造能级。目前一批精品数字化的车间生产线基本建成,实现自动化和智能化。全面推进的精益管理,使药品制造、分销管理等各个环节持续优化。

上药目前已建成辐射全国的商业网络。据了解,分销网络以华东、华北、华南三大重点区域为中心辐射全国各地,覆盖医疗机构过万家。分销业务以医院纯销为主,并积极打造高效、敏捷、智慧的供应链管理体系。零售门店覆盖全国12个省、直辖市及自治区,呈现多种业态,方便患者及用户。

上药建立起内控标准体系来实现强化合规经营。据悉,上药以制度为抓手,抓住关键控制点,严格规范业务流程,显著提升管控能力,持续完善治理结构,合理设置部门和岗位,科学划分职责和权限,“各司其职、各负其责、相互配合、相互制约”的内控体系已经形成。

文化创新:推动企业走的更远

2013年,“建设学习型雁式团队”的企业文化理念被首次提出,并随即在广大员工中加以宣导。学习型雁式团队文化倡导的是“相互信任、整体思考、优势互补、协同共进、追求卓越”。它是一支能够根据环境、目标、任务、项目的不同,打破职位的限制和组织的边界,实现跨地域、跨功能、跨职级、跨子公司的合作,最终实现组织和成员的共同成长的团队,亦是一个严格精准、快利并举、协同高效、追求卓越,面向市场快速响应的组织。

“建设学习型雁式团队”是以事件为中心,确立以分管领导作为重点工作领头雁的工作模式,积极发挥班子成员的作用。民主决策程序进一步规范了,班子成员充分发表意见、在民主讨论基础上再拍板,一些久拖不议、议而不决的问题迅速解决了。通过工作任务的项目化管理,亦有效地打破了集团内公司、部门、职级及地域的壁垒,实现了管理的扁平化以及无边界的协作。充满激情与挑战的工作历练,使集团与子公司的项目经理们一个个地被磨成多面手,成为了名副其实的团队领头雁。

上药研究院建立了项目经理负责制,增强药物研发项目的整体性和自主灵活性;上药信谊打破部门边界,设计与原料药价格联动的配套机制,以企业整体盈利为最终目标来组织采购、生产、定价与销售等;上药第一生化建立了跨部门的创新工作室,充分发挥生产一线工技师和技术部门研究人员的专业技能,联合解决技术难题……

提高组织智能,提升领导力,团队成员围绕共同目标各司其职共担当,交换信息与思想,这是基于对上药当下及未来发展所引发的现实思考。“接纳别人善意的建议,发现自我真正的价值,找寻正能量的空间”,在实践中,上药的员工们也欣喜地发现,“学习型雁式团队”发挥了如此重要的作用,它使人变得自信坚韧、勇于挑战、主动跨前、团结协作。

管理创新:集团化管理模式成效显著

上药的业务领域覆盖研发、制造、分销、零售、医疗器械等领域,旗下有300余家分子公司,仅在工业制造领域,就横跨生物制药、化药及中药多个板块。如此完整的产业链、丰富的产品线。但与国外大医药企业相比,上药的整体力量依然有着不小的差距。

2013年初,上药迈出改革关键一步——建立集团营销中心,优化营销体系,以加快营销整合。营销中心下设营销一部(医院自营终端推广为主)、营销二部(精细化代理为主)和营销三部(OTC为主)。营销一部以上药中西的医药销售团队为主,建立了以风湿、精神神经、麻醉与心血管四大核心领域为主的销售平台,并从医院开发、学术推广、市场准入等方面开展协同优化;营销二部以上药信谊的团队为主体,实施精细化招商战略,改善代理商布局,实现资源整合;营销三部以上药中华作为销售平台,目前已完成平台公司组建,并进入实质性运营。另外,三个营销管理部不仅在策略、制度、流程和信息化建设、产销协调等方面做出可复制的模板,还以“规划、服务、指导、督促”八字方针为指导,肩负全面改善其他子公司的销售状况等工作。

上药还从常年生产的700多个品种中,经多轮筛选确定60个值得深耕的“潜力股”,在此基础上对其从二次研发、产能配套以及市场策划上重新制定“一品一策”。“一品一策”的落地执行,将有助于上药形成强有力的产品群优势,并最终形成在重点治疗领域的核心优势。

“整合是一个随着市场变化而不断优化的过程,关键是我们判断大方向正确。”上药的经营管理层相关负责人表示。营销整合所带来的成就正在慢慢显现:两年多来,正式运行的平台公司无论在销售业绩、内部管理还是团队建设等方面都取得了显著提升,重点产品实现了集团领先、高于市场平均水平的良好增长;同时,由于措施到位,被平台公司帮扶的企业销售情况、运营质量等也明显改善。

在上药这几年积极探索并付诸实践的“战略管控为主、运营管控为辅”的集团化管理模式中,战略规划及决策、资源配置、投资决策、绩效考核、关键岗位管理与人事任免、公共关系与品牌,被纳入到战略管控范围内,而特别被赋予运营管控职能的,则是研发、制造、采购、客户、销售等关键运营活动过程的监管和支持,财务、IT、人力资源等支持职能的全面管理与资源共享。

现代化物流储运中心

上药对研发体系做了重新梳理和布局。总、分院制的优化和集团科技创新理事会的成立,较好地释放了研发生产力。总、分院制进一步确立了上药研究院的核心地位,即开展创新药开发、仿制药大品种及中药大品种的二次开发,同时参与子公司分院的仿制;分院定位为负责工艺进步、质量提升、二次开发以及一些特色仿制药的开发等。上药研究院作为桥梁连结着整个集团的研发资源,有效解决了不同子公司间重复立项的资源浪费问题。而科技创新理事会则更是对“统一立项、统一管理”模式的深化落实——来自集团和子公司总经理及负责研发的副总经理一起参与研发决策,从源头实现研发与营销的全面对接,并集整个集团之力完成重点项目,尽快实现研发向市场的转化。

三年规划过半,各具特色、整体协作的集团科研布局渐已成型。目前,上药在研化药项目超过130余项;2014年研发上市的新产品销售收入为13.30亿元,占到公司总体工业销售收入的近12%。

此外,上药在工业制造方面亦频频落子,着力推动“大集团”概念下的整合协同。稳步推进生产布局调整,推进专业化生产。上药常药的原料药基地向江苏南通搬迁,上药中华、上药信谊的产品制造分别向江苏南通、山东平原转移;金山、金桥、闵行及星火基地的布局与建设,标志着制造板块的专业化分工与调整取得突破性进展。

全面实施精益六西格玛管理,建立较为完善的制造体系。经过两年多推广,精益六西格玛优化提升已扩大到了生产及运营的价值链全流程,成果显著。据不完全统计,通过推行精益六西格玛管理一项,直接获益就逾千万元。

抓紧种植布局,推动形成中药制造一体化格局。2015年初,上药出拳重组大理红豆杉生物,此举除了大力加强原料战略布局外,也将充分利用所重组公司的林地优势,谋求发展上药的中药GAP种植基地。此前,上药已在国内主要的地道药材区建立了西红花、银杏叶、丹参、野山参、麦冬为代表的“绿色无公害”中药材GAP生产和种植基地,充分保证了中药材“安全、有效、稳定”的质量要求。

业务创新:全面加速“互联网+”布局

2015年8月18日,上药宣布继3月18日投资设立上药云健康,5月18日与京东全面开启战略、资本、业务等全方位战略合作后,上药云健康成功引入战略及财务投资者,11亿元A轮融资如期完成。在上药的“互联网+”蓝图中,电商无疑是重要的一翼,其核心模式是着力打造“电子处方”、“药品数据”、“患者数据”三大线上平台及线下三层网络,其中线上三大数据平台用于实现从处方导流、药品购买、健康管理、复诊预约等全流程服务功能;线下零售资源则涵盖了其旗下所拥有的专业药房(DTP)、医院合作/托管药房及社会零售等多类实体药房。“以资本为纽带、以业务为基点,引入互联网公司,将有助我们深层融合‘互联网+’基因,塑造全新的O2O格局。”上药表示。

在电商获市场热捧之余,智能制造转型升级——上药“互联网+”的另一翼亦呼之欲出。把互联网、物联网、云计算等融合到一起,运用最新的人工智能、数据融合等整合优化整个生产过程,这是德国工业4.0的典型特征,也与国家提出的中国制造2025目标高度一致。

以上药旗下上药信谊、上药第一生化为代表的先进工厂建设,代表了近几年来上药对智能制造的积极思考和实践:把信息化融入价值链的各个环节、层次及业务之中,快速访问系统实时数据;数字化的车间生产线,实现自动化和智能化,进一步减少故障批次,提升制造质量;尝试将信息化融入到研发体系,将产品定义、分析与实验过程集成为新的研发平台,实现异地协同。

“在医药制造方面,要进一步使信息化带动工业化、以工业化促进信息化,走新型工业化道路”。上药方面表示。未来,上药的智能制造、转型升级可望实现:基于互联网的多工厂供应链分布式协作,提升制造供应链整体价值,并把产品生产供应链全过程做到浪费最少、各环节高效配合;单工厂产线自动化,多设备智能交互,设备间根据产品差异、物料状况改变等情况自动作出调整,具有“自省”能力;基于物联网和大数据的生产全过程监控,在整个制造过程中期望达到零故障、零忧虑、零意外、零污染,防止差错、提高效率,并实现绿色生产。

责任创新:“做一个有担当的企业公民”

医药,关系国计民生。“做好药、做放心药,提升公众的用药安全满意度,最大限度地保障他们的用药需求,这是我们对社会责任理解的第一要义。”楼定波表示。

负责任,除了意味着有持续的研发创新能力,破解医药难题,推动形成现代化的工业制造体系,确保生产安全、放心且让民众可负担的药品外,还意味着通过渠道创新、模式创新以及成本控制,建设更为方便、快捷且运营具有效率的网络,提升产品及服务的可到达性。据了解,上药的干线能力已基本覆盖除西藏以外的大部分地区,覆盖医疗机构过万家,其中,分销业务中的纯销比例超过60%,公司现代化物流体系初步打造成功,供应链流程不断优化与完善,药品及服务可获得性持续提升。

负责任,也意味着面对特殊人群的需求,在平衡各方利益的前提下,上药始终把患者的需求放在首位。上药重视低价临床紧缺药、孤儿药生产,如注射用促皮质素(ACTH)、鱼精蛋白注射液、布比卡因注射液等,保证正常市场供应。典型如ACTH,因曾经的限价所致,每支定价为7.9元,由于原材料及人工费用上涨,加入固定成本分摊等因素,当前定价远不能覆盖生产企业成本,但即便如此,上药从未放弃生产,并投入专项资金改造ACTH生产线,以确保药品质量。

据悉,上药通过“高值药品直送(DTP)”模式,为特殊购药患者特别是肿瘤患者提供安全、便捷的配送服务和专业的用药指导。在150公里的配送半径内,上药可保证药品在6个小时内送抵患者,并指导其如何正确使用药品。

上药加强药品动员保障基地建设,较好地完成了中央、地方和军队的医药商品储备任务,确保医药用品的及时有效供应,保障公众生命安全和身体健康。在承储的药品中,急救西药达180个品种,急救中药达38个品种。

负责任,也还意味着,上药以友善活动为平台,向社会提供有效的协助解决方案。在汶川、玉树、芦山地震中,上药累计捐赠总额达2100多万元的医药物资和现金。每年,上药会定期向慈善基金会、红十字会、医院等实施捐赠;

上药还为生活贫困、罕见病症、重大疾病等患者提供免费的药品等物资及财力支持。从2015年起,上药向中国青少年发展基金会捐款1000万元,发起设立“上海医药爱心守护计划”,用于在偏远山乡建设乡村卫生室、资助农村罕见病患者、培训乡村医生,并将协同医疗相关资源,开展“义诊进乡村”等活动,实施健康教育。

当社会责任与核心业务、战略发展及商业模式紧密契合时,一定会创造更为全面的价值。上药也确实赢得了社会的认可,位列最新的《财富》“最受赞赏的中国公司”行业分榜,还获评由中国工经联颁布的“中国工业行业履行社会责任五星级企业(2015)”称号,这也是公司首次入选履责星级榜并获星级荣誉。

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